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3 Wege für eine höhere Wertschöpfung durch ESG-Absicherung

Matt Kelly

Matt Kelly

Editor & CEO, Radical Compliance

Die Absicherung im Bereich Umwelt, Soziales und Unternehmensführung (ESG) rückt für globale Organisationen zunehmend in den Fokus – und Prüfungsteams müssen bereit sein, darauf zu reagieren.

Das Interesse von Investoren, Vorständen, Mitarbeitern, Kunden und der globalen Gesellschaft insgesamt an unternehmerischer Nachhaltigkeit und ethischen Geschäftspraktiken nimmt zu. Das ist großartig – wir alle wollen, dass Organisationen, insbesondere die bedeutenden, zu besseren Corporate Citizens werden.

Die Herausforderungen bei der Risikoabsicherung bestehen darin, die Erfüllung von Kriterien im Bereich Umwelt, Soziales und Unternehmensführung (ESG) zu messen, denn diese können vom Klimawandel über faire Arbeitsnormen bis hin zur Vielfalt der Belegschaft alles umfassen – und noch vieles mehr! Bisher besteht kaum Konsens darüber, welche Kriterien ESG genau beinhalten sollte. Auch verfügen wir noch nicht über ein universelles Normenwerk zur Messung von ESG-Risiken oder der Entwicklung von Verbesserungsplänen.

Wie gehen Prüfungsteams also am besten vor? Wie können Sie dem Unternehmen helfen, in einer Sache voranzukommen, die einerseits so ungenau beschrieben und andererseits so wichtig ist?

Grundlegendes zu den Erfolgsfaktoren der ESG-Absicherung

Zunächst kommt es darauf an, den Ursprung der Forderung nach Offenlegung von ESG-Kriterien zu kennen. Zwar könnten die Aufsichtsbehörden mehr Offenlegung seitens der Unternehmen fordern – der tatsächliche Druck kommt aber von anderen Interessengruppen.

Im Januar beispielsweise ließ BlackRock, der größte Investmentfonds der Welt (mit einem verwalteten Vermögen von 7 Billionen Dollar), verlauten, dass bei künftigen Investitionsentscheidungen Klimawandel und nachhaltiges Wachstum im Vordergrund stehen. Man geht davon aus, dass sozial verantwortliche Investmentfonds im Jahr 2018 weltweit über 30 Billionen Dollar an verwalteten Vermögenswerten hielten. Dies entspricht einem Anstieg von 34% innerhalb von zwei Jahren. BlackRock ist also nicht der Einzige, der das Thema ESG prioritär behandeln möchte.

Im Zeitalter der Transparenz in den sozialen Medien können Verbraucher, Beschäftigte und Nichtregierungsorganisationen den Ruf eines Unternehmens wegen wahrgenommener Versäumnisse im Bereich ESG schnell ruinieren. (Und das Wort „wahrgenommen“ ist in diesem Kontext entscheidend, denn für einige Social-Media-Gruppen und Online-Aktivisten ist es leicht, sich von angeblichen Verstößen zu überzeugen, die in Wirklichkeit nicht stattgefunden haben.)

Es besteht also der Wunsch nach einem ESG-Reporting – jedoch aus dem Blickwinkel verschiedener Zielgruppen, von denen jede einzelne ihre eigene Interpretation davon haben könnte, was „ESG“ wirklich ist. Das gibt Organisationen die Möglichkeit, die Richtung der Diskussion vorzugeben. Um dies zu erreichen, muss die Organisation aber eine klare, vertretbare Reihe von ESG-Zielen vorlegen und diese dann mit Beweisen untermauern und glaubhaft darlegen, dass ihre Geschäftsprozesse auf das Erreichen dieser Ziele hinarbeiten.

„Für das eigentliche Prüfen von ESG-Apekten müssen Audit- und Risikomanagementteams das Rad nicht neu erfinden. Die üblichen Schritte – Lückenanalyse, Beilegung, Aktionspläne, Instrumente zum Überwachen der Fortschritte – finden nach wie vor Anwendung.“

Verfügbare ESG-Rahmenkonzepte einbeziehen

Die gute Nachricht für Prüfungsteams ist, dass zahlreiche ESG-Rahmenkonzepte und -Standards bereits vorhanden sind. Wenn das Managementteam also eine Bewertung seiner ESG-Positionierung wünscht und einen Plan zur ESG-Verbesserung weiterentwickeln möchte, um verschiedene Interessengruppen zu beschwichtigen, stehen Ihnen einige Möglichkeiten zur Verfügung.

Die oben aufgeführten Publikationen (und weitere) befassen sich jeweils mit den gleichen umfassenden Themen: Klimawandel, Umweltschäden, Richtlinien für angemessene Arbeitsbedingungen, Entgeltgerechtigkeit zwischen den Geschlechtern und Ethnien etc. Bei einigen, wie dem SASB oder ISO 26000, handelt es sich um Rahmenkonzepte und Standards im herkömmlichen Sinne.

Andere, wie Human Rights Benchmark, sind keine Standards per se, ermöglichen es Interessengruppen aber, Druck auf ESG-Aspekte auszuüben. Prüfungsteams können diese Publikationen also als Roadmap für Fragestellungen nutzen, für die sich Investoren im Hinblick auf die Unternehmensleistung interessieren könnten, und Nachweise antizipieren, die Interessengruppen erwarten.

Den Einsatz von Technologie zum Erreichen Ihrer Ziele bedenken

Für das Prüfen von ESG-Apekten müssen Audit- und Risikomanagementteams das Rad nicht neu erfinden. Die üblichen Schritte – Lückenanalyse, Beilegung, Aktionspläne, Instrumente zum Überwachen der Fortschritte – finden nach wie vor Anwendung.

Dennoch ist der Einsatz von Audit-Management-Technologie unverzichtbar. Betrachten Sie etwa die Absicherung von ESG-Apekten zum Einhalten angemessener Arbeitsbedingungen in Ihrer Lieferkette: dazu könnte die Analyse von Hunderten von Lieferantenverträgen gehören, um sicherzustellen, dass angemessene ESG-Klauseln enthalten sind. Für manuelle Prüfungsprozesse wären dies eindeutig zu viele Lieferanten, die eventuell über zahlreiche Betriebseinheiten und Geschäftsbereiche verstreut sind.

Um die entsprechende Absicherung zu gewährleisten und für Vertrauen bei Geschäftsleitung und Vorstand zu sorgen, benötigt Ihre Technologielösung die folgenden Fähigkeiten:

  • Ein einziges Daten-Repository
  • Kollaborationswerkzeuge für die effektive Kommunikation zwischen verschiedenen Standorten und Geschäftsbereichen
  • Datenanalyse für die Massenanalyse der ESG-Leistung
  • Vielseitiges Reporting, sodass Prüfungsleiter Risiken und deren Beilegung souverän mit Führungskräften besprechen können.

Eine Herausforderung besteht darin, die ESG-Ziele sowie deren Priorität im Verhältnis zu anderen Unternehmenszielen zu definieren. Einige werden sich gut mit anderen Zielen kombinieren lassen, wie etwa die Gestaltung des Lieferkettenmanagements nach ethischen Gesichtspunkten. Andere könnten schwieriger in Einklang zu bringen sein, wie beispielsweise die Festlegung von Zielen zur Verringerung der Treibhausgasemissionen oder die Entwicklung von Strategien zum Erreichen dieser Ziele.

Prüfungsleiter werden also mit anderen Führungskräften aus den Bereichen Beschaffung, Produktion, Finanzen und sogar Investor Relations zusammenarbeiten müssen, um zu verstehen, an welchen Stellen sich ESG-Ziele in die Prioritätenliste einfügen lassen.

Dies ist keine Frage der Technologie, sondern eine Frage der Führung. Mit effektiver Technologie können Prüfungsleiter jedoch datengesteuerte Präzision in die Entscheidungsfindung einbringen. Wenn die C-Level-Führungskräfte erkennen, dass sich ESG-Aspekte stärker in den Fokus rücken lassen und sie somit bessere Diskussionen mit ihren Stakeholdern über diese Fragen führen können, so ist dies eine weitere Möglichkeit für Prüfungsteams, einen höheren Nutzen zu bieten.

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